Biztonság, kultúra, emberi tényezők

Avagy mit is jelent az EHS kultúra?

E cikknek nem az a célja, hogy szakmailag kikezdhetetlen részletességgel meghatározza az   EHS kultúra fogalmát. Nehéz is lenne, hiszen még nem alakult ki konszenzusos definíciója sem.  Az EHS (Environment, Health and Safety – Környezet-, munka- és egészségvédelem) által felölelt szakterületek összességéből jelen írás elsősorban a munkavédelmet helyezi előtérbe, ezen keresztül segít értelmezni az EHS kultúra egészének lényegét, vagyis a környezetvédelmi kérdésekhez való szervezeti viszonyulást is. Mindez nem ördögtől való, hiszen a két területet sok szervezetnél már együtt kezelik.

A munkabiztonsági kultúra vizsgálata nem újkeletű, az 1979-ben bekövetkezett, emberáldozatot nem követelő, de jelentős pánikot okozó Three Mile Island-i atomerőművi üzemzavar, majd az 1986-os, több ezer áldozattal járó csernobili katasztrófa után kezdődött el. A történtek után nagyon is érthető, hogy épp az atomenergia ipar kezdett el biztonsági kultúra felméréseket kidolgozni és határozta meg a pozitív kultúra alapjait.

Ha azonban egy konkrét szervezet EHS kultúrájának megértése cél, érdemes hátrébb lépve, kívülről szemlélni azt. Sőt, ha egy „külsős” tanulmányozza a vállalat kultúráját, az ő tapasztalatai, szembesítése különösen mély betekintést enged az EHS kultúra valóságába.

 

De mit tanulmányozunk?

Azokat a közös értékeket, amelyek meghatározzák, hogyan gondolkoznak és cselekszenek az emberek a munka- és egészségvédelemmel kapcsolatban. Vagyis azt, „ahogy a dolgok mennek nálunk” vagy „ahogy a dolgokat mi elvégezzük”. Tehát, máris van egy, sőt két igen egyszerű meghatározása az EHS kultúrának.

Ennél azonban sokkal összetettebb a kérdés. Talán a legnyilvánvalóbb rétege az EHS kultúrának az, ami szinte kézzel fogható, vagyis a rendszert alkotó írásos dokumentumok, munka- és környezetvédelmi plakátok, szlogenek, az EHS politika, EHS riportok és mutatók, munkaruha stb.

A következő réteg a közös értékeké, amelynek elemei viszont már kevésbé láthatók, de még könnyen felfedhetők. Ilyenek például, hogy hogyan kommunikálnak a vezetők a munkabiztonságról, a munkavállalók hogyan reagálnak munkabiztonságot érintő kérdésekre.

A harmadik része az EHS kultúrának egy láthatatlan, tudatalatti réteg, amely nehezen megfogható és megfogalmazható, de befolyásolja, hogy az adott szervezetnek milyen lesz a megítélése. Például, hogy a dolgozók miként vélekednek a balesetekről – az elkerülésük a szerencsén múlik-e vagy a termelési célok eléréséért vállalnak-e plusz munkabiztonsági kockázatokat.

Létezik egy negyedik terület is, amely már genetikai kutatások irányába mutat, mely szerint bizonyos veleszületett tulajdonságok befolyásolják az egyének kockázatvállalási hajlamát. Mily csodálatos is lenne, ha a közeljövőben kialakulna egy egzakt módszertan ennek kimutatására, amelyhez igazodhatna a munkáltató, így a született kockázatvállalókban rejlő képességeket a megfelelő munkakörökben biztonsággal aknázhatnák ki.

 

Melyek az EHS kultúrát meghatározó tényezők?

Elsőként a felsővezetők látható és kinyilvánított EHS iránti elkötelezettségét érdemes kiemelni, de ide tartozik az ISO szabványok által megkövetelt EHS politika is. Mindez azonban még nem elegendő. Egy összekovácsolódott EHS kultúrában a felsővezetők döntéseibe, kommunikációjába, mindennapi munkájába beépülnek a munka- és környezetvédelemmel kapcsolatos megfontolások, továbbá, a vezetés aktívan részt is vesz a vállalat EHS feladataiban. Mindennek persze láthatónak kell lennie a középvezetők és a dolgozók számára is.

Az EHS kultúra felméréseinken találkoztunk olyan esettel, ahol a legfelsővezető elkötelezett volt a munkavédelem iránt, valamilyen szinten részt is vett EHS tevékenységekben, de a beosztottjainak, a dolgozóknak ezek az elvárásai láthatatlanok maradtak. Náluk már a termelési célok felülírták a munkavédelmi megfontolásokat, holott, a munkabiztonságnak és a termelésnek egy fontossági szinten kellene lennie egy összekovácsolódott (synergic) kultúrában.  A termelés és az EHS között nem lehet kezelhetetlen konfliktus, ha az EHS ténylegesen az üzletmenetbe integráltan működik.

Az elkötelezettség egyik egyértelmű jele, ha minden megbeszélést releváns EHS kérdésekkel kezdik a vezetők. Ha a munkavédelem csak akkor jelenik meg a megbeszéléseken, ha valami probléma van, akkor a beosztottak is csak akkor foglalkoznak vele, ha az már elkerülhetetlen (hiányosság, baleset stb.). Találkoztunk olyan gyárvezetővel, aki szóban megkövetelte az egyéni védőeszközök viselését a gyártócsarnokban, de ő maga gyakran a kötelező védőeszközök nélkül ment be a területre. Többek között ezért, se a dolgozók, se a műszakvezetők nem vették komolyan a munkavédelmi előírásokat. A felméréseink is azt mutatják, hogy a vezetők hozzáállása az EHS-hez kifejezett hatást gyakorol a beosztottjaik hozzáállására is.

Problémák, hiányosságok azonosításától a megoldások bevezetéséig – dolgozók bevonásával

Előbb vagy utóbb minden munkavállaló – biztonságtudata okán, kötelezően vagy sorsszerűen – de részese lesz a munkavédelemnek. Egy összekovácsolódott EHS kultúrában minden szinten tudatosan vonják be a dolgozókat. Mindenkinek van feladata, a szakmunkástól a takarítón keresztül a portásig. Bevonásukkal tudatosodik bennük érintettségük, felelősségük, optimális esetben már saját meggyőződésből fakadó biztonság-igényük révén is hozzájárulnak a gazdaságos működéshez, például az észlelt meghibásodások időben történő jelzésével. Hány olyan példát ismerünk, amikor egy baleset kellett ahhoz, hogy kiderüljön, a hiba ismert volt, a legendás „Jóska bácsi” is tudta, meg is szokta, hogy másképp figyel, így az új kollégának nem szólt róla… Egy összekovácsolódott kultúrában „Jóska bácsi” az első hibaészlelésnél szól, a felettese pedig intézkedik a megoldás érdekében és tájékoztatja az érintetteket, úgy a hibáról, mint az intézkedésről.

A leggyakrabban tapasztalt jelenségek egyike, hogy a munkavédelmet felülről (PUSH) próbálják „megoldani”. A menedzser kiadja az utasítást, hogy az adott munkafolyamatot ezentúl hogyan kell csinálni, vagy külső nyomásra bevezetnek egy minden területen kötelezően viselendő védőeszközt. Feladat letudva. Jó esetben legalább valamilyen kommunikáció kíséri az intézkedést, vagyis némi tájékoztatást kapnak a munkavállalók a változásokról, rosszabb esetben csak a pletykákból értesülnek mindenről. Vagy valamiről. Egy összekovácsolódott EHS kultúrában a munkavédelmi szabályokat a vezetés együtt határozza meg a dolgozókkal, hiszen ők azok, akik legjobban ismerik a munkafolyamatokat és a veszélyeket. Nagy gondot kell fordítani az EHS szabályok és jogi követelmények közérthető, a jogi nyelvezethez képest egyszerű megfogalmazására, „lefordítására” is.

A látszat vagy tisztán adminisztratív intézkedés nem elég

Másik probléma, ami rendszeresen felbukkan egy audit alkalmával, hogy olyan EHS programokat használnak a szervezetben, amiket csak az irányítási rendszer megfelelőségéért vezettek be, de ezen felül nincs semmi haszna, mert a kinyert adatokkal nem kezdenek semmit. Leggyakoribb ilyen feladat a kvázi-balesetek gyűjtése. Ez egy hasznos és jó program lehetne, de ha a dolgozó azt látja például, hogy minden héten jelentette a padló sérülését, amin már többen megbotlottak, de még egy fél év múlva sem történik semmi. Sőt visszajelzésként is csak annyit kap, hogy „dolgozunk az ügyön, a nyári leállás alatt kijavítjuk, addig is… stb.”, akkor az ott dolgozók nagyon gyorsan megtanulják, ha ezt a feladatot nem kell komolyan venni. Egy ilyen jelenség is erőteljesen rontja is az EHS megítélését, hátha még rendszeresen előfordul…

Kommunikáció, kommunikáció… De hogyan?

Az egyik, talán legfontosabb elem egy hatékony szervezet létrehozásánál a rendszeres, hatékony, kétoldalú kommunikáció. Az egyirányú, – jellemzően „fentről-lefelé” zajló – kommunikáció gyakori hiba, különösen, ha az információk látszólag ellenőrizetlenül ömlenek a dolgozókra. A közölt tartalmak ilyenkor a célba érésről, megértésről, fogadtatásról szóló visszajelzések vizsgálata nélkül, némi túlzással a szélvédőkre helyezett szórólapok hatékonyságával működnek.     Éppen ezért, sok helyen az e-mailes, poszteres általános üzeneteket egy kommunikációért felelős csapat koordinálja, figyelve a tartalmi, mennyiségi szempontokra, sőt az aktualitásra, időzítésre is. Munkájuknak része a dolgozói visszajelzések „vétele” is. Ha a munkavállalók számára is egyértelmű, hogy közléseik célba érnek, hogy nem hiába hallatják a hangjukat, akkor bátrabbak lesznek a munkabiztonsági problémák és a javító, fejlesztő ötletek felvetésekor is.

A munkahelyi biztonság javítása is lehet teljesítmény

Tekinthetjük evidenciának, hogy a munkateljesítménnyel kapcsolatos visszajelzés motiválóan hat a munkatársakra. Arra viszont már érdemes felhívni a figyelmét egy-egy felső, illetve középvezetőnek, hogy az egyéb területen nyújtott, a napi rutinokban alkalmazottaktól eltérő érzékenységet, figyelmet, sőt, kreativitást igényelnek például az EHS területén tett javaslatok, ötletek, fejlesztések.    Az ilyen jellegű „pluszok” elismeréséről a felmérések alkalmával (kérdőívek, interjúk) kiderült, hogy kiemelkedően fontos pontokká válnak. Igen, akkor is, ha megtörténnek és akkor is, ha nem.

A legtöbb munkahelyen a dolgozók teljesítmény értékeléséhez kötik az éves béremelést vagy a bónuszt. Ennek része kellene, hogy legyen minimum az egyéni EHS teljesítmény értékelés is, hiszen szorosan hozzátartozik szinte mindenki munkájához. Itt is nagyon fontos a dolgozókra szabni a konkrét elvárásokat, hiszen egy baleseti mutatószám elvárt intézkedések nélkül megint csak jelentékteleníti a törekvéseket.

A hibák értékelése lehetőséget ad tanulásra és büntetésre, ám az adott szervezetről sokat elárulhat ezen értékelés módja. Egy összekovácsolódott kultúrában a dolgozók bátran jelezhetik, ha hibát követtek el, nem kell félniük a következményektől, a szervezet pedig tanulhat ezekből a hibákból. Ám mindez nem egy következmények nélküli szervezet kialakítását jelenti! Továbbra is szükség van világos szankciórendszerre, de a dolgozókban mégis azt kell erősíteni, hogy emberi mivoltukból fakadóan elkövetett hibáik, amelyek aztán tényleges vagy potenciális veszélyt eredményeztek, igenis jelentésre kerüljenek, ez feltétele annak, hogy a szervezet védelmi rétegei működésbe lépjenek és hogy a vezetőség, a munkavédelmi szakember lehetőségeket találhasson a javításra.

Egy jól működő – általános szervezeti kultúrájából fakadóan megértő, bizalmi légkört teremtő – szervezetben a kollégák bátran szólhatnak egymásnak is, nem lesz „betámadva”, aki egy észlelt biztonsági problémát szóvá tesz.  Meglepő volt, hogy a kérdőíves felméréseink során többször is találkoztunk azzal a vezetői (leginkább középvezetői) hozzáállással, hogy igyekszik biztonságosan dolgozni, de nem hívja fel minden esetben a kollégái figyelmét a kockázatokra. Ezen vezetőknél minden esetben további képzéseket ajánlottunk a vezetői kompetenciák fejlesztésére.

Szervezeti felépítés, rugalmasság és hajlandóság a változásra, tanulásra

 

Akár a hibák értékelésének, akár a jelzés-javítás folyamatának oldaláról nézzük, komoly gondot jelenthet, ha a szervezeten belül a felelősségi körök nem tisztázottak. Ilyenkor egy-egy biztonsági incidens, hiba vagy hiányosság az egymásra mutogatás reflexét váltja ki, egyértelműen kijelölt feladatkörök híján. Nem véletlen, hogy a szervezeti felépítés, a munkakörök, a megfelelő dokumentáció kialakítása mind alapfeltétele egy jól működő EHS kultúra kialakításában. A dokumentációk érthetősége és használhatósága sajnos ma, Magyarországon nem alapkövetelmény. Mind a kockázatértékelések, mind a munkavédelmi szabályzat sokszor a fióknak készül, a dolgozók – ha hozzá is férnek – nem feltétlenül értenek belőle bármit is. Ennek megváltoztatását célozzák az auditok, bejárások, felmérések, amelyeket nem támadásnak vagy szükséges rossznak, sokkal inkább lehetőségnek érdemes tekinteni, ami megnyitja a folyamatos javítás, fejlődés lehetőségét.

A fentiekben megpróbáltuk összefoglalni egy szervezet EHS kultúráját leginkább alakító főbb tényezőket. Nyilván, áttekintésünk nem tekinthető teljesnek, hiszen az ország-, iparág-, vállalat- vagy telephely specifikus tényezőkre lehetetlen egy cikk kerete között kitérni, ugyanakkor ezek is jelentős hatással vannak egy szervezeti, illetve EHS kultúra kialakulására. Éppen ezért, „élesben”, egy EHS kultúra felmérésen mindig specifikusan, az adott munkahelyet kell vizsgálni, hiszen az egyediség, részletesség ezen szintjén nem lehet sablonokat húzni a vizsgált szervezetekre.

 

Egy kultúra mérhető?

Az elmúlt évtizedekben sokféle eljárást fejlesztettek ki szervezeti kultúra felmérésre, különböző megközelítéseket felhasználva. Az egyik talán legnépszerűbb típus az analitikus megközelítés, ami leginkább a EHS klímára (safety climate) fókuszál, egy nem túl mély visszajelzést adva a pillanatnyi légkörről. Egy másik – akadémikus – megközelítés inkább a múltra koncentrál, ami dokumentumok elemzésén, terepi megfigyeléseken és interjúkon alapszik. Van egy harmadik, jövő orientált megközelítés is, ami a szervezet „érettségét” vizsgálja és viselkedési mintákat (BARS) használ fel a kérdőíveiknél.

Az Alemona Hungary Kft-vel egy olyan komplex felmérési rendszert dolgoztunk ki, amely többféle megközelítést használ annak érdekében, hogy minél szélesebb, pontosabb és mérhető képet kapjunk egy adott szervezett EHS kultúráját vizsgálva. A pontos menetrendet a megrendelővel együtt, az ő igényeit és a terület sajátosságait figyelembe véve alakítjuk. Általánosságban a folyamat része egy rendszer átvizsgálás, egy terepi megfigyelés és bejárás, egy finomra hangolt kérdőíves felmérés és személyes interjúk dolgozókkal és vezetőkkel.

A szervezet EHS kultúráját és annak minden fókuszban tartott elemét 5 fokú skálán helyezzük el, ami segíti a vezetőket és a dolgozókat, hogy lássák milyen szinten állnak, megértsék, hogy a rendszert és kultúrát építő elemek milyen hatást gyakorolnak a dolgozók megítélésére. A kinyert információk egy konkrét intézkedési tervekhez nyújtanak szilárd alapot, amivel a kultúra változásait a kívánt irányba terelheti a szervezet, méghozzá mérhető formában.

EHS kultúra kategóriák

EHS kultúra kategóriák az Alemona tapasztalatai, rendszerezése alapán

Kiábrándító (discouraging)

Egy kiábrándító szervezet álláspontja szerint a balesetekért mindig az egyének, a dolgozók tehetők felelőssé. Szervezetükben csak a kötelező, jogszabályi előírások jelennek meg. Az EHS-t csak egy akadályként kezelik, ha be is vezetnek valami új munkavédelmi szabályt, akkor azt csak is külső, hatósági nyomásra.

Kialakuló (minimalist)

Az EHS már valamilyen szinten fontossá válik, de a problémákért jellemzően a dolgozókat hibáztatja. A szervezeti és egyéni környezet- és egészségvédelmi tudás alapszintű. Felületes kivizsgálások és csak a látható problémákra fókuszálás jellemzi.

Kontrollált (supervised)

A kontrollált szervezet már meglátta az értéket az EHS rendszerekben és programokban. A fókuszban a számok elemzését tartja, például a tréningen résztvevők száma mellett már nem vizsgálja annak hatékonyságát. A rendszerben az EHS-ért elsősorban az EHS vezető vagy megbízott a felelős és a működő programokat egy személyben (vagy a csapatával) ő működteti.

Felelősségteljes (dedicated)

A felelősségteljes szervezet felismerte, hogy az EHS-nek alapvető értéknek kell lennie minden szinten a vállalat életében. A balesetek kivizsgálása nem a felelőskeresést, hibáztatást szolgálja, hanem gyökérokok feltárását.

Összekovácsolódott (synergic)

Összekovácsolódott szervezetekben a vezetők és dolgozók magukénak érzik az EHS feladatokat és felelősséget is vállalnak tetteikért. A dolgozók bátorítva érzik magukat, hogy az EHS problémákat megbeszéljék felettesükkel és megoldásokat találjanak, a vezetés pedig számít rájuk és támogatja őket.

Összegezve, egy sikeres EHS felmérés alapvető feltétele a felsővezetés támogatása és akarata a további lépések megtételére, a vezetők és dolgozók részvétele és elkötelezettsége a folyamatban. Fontos továbbá, hogy a részvétel önkéntességét és anonimitását garantálni kell a munkavállalók részére, ugyanakkor a meg kell adni számukra a lehetőséget az eredmények megismerésére, megvitatására. A szervezet egésze, de elsősorban a vezetők részéről szükséges a hibákkal való szembenézés képessége és a változtatásra való hajlandóság.  Ha a felmérés eredménye csupán irattárba kerül, akkor nem beszélhetünk sikerről. A riportok, a felmérés, az értékelés elkészültek, a kultúrafejlesztésre szerződtetett szakemberek túl vannak a feladataik nagy részén, ám a szervezet részéről itt kezdődik csak a valódi munka és kihívás.

Források

  • European Agency for Safety and Health at work: Occupational Safety and Health culture assessment – A review of main approaches and selected tools, ISSN 1831-9351
  • International Atomic Energy Agency: Safety culture in nuclear installations, IAEA-TECDOC-1329
  • Flin*, K. Mearns, P. O’Connor, R. Bryden: Measuring safety climate: identifying the common features
  • OGP, A guide to selecting appropriate tools to improve HSE culture, Report No. 435 March 2010

Tolvaj Borcsa
tanácsadó
Alemona Hungary Kft.

By |2018-09-26T15:11:08+00:002018 szeptember 26|Blog|